绩效与薪酬分配案例

随着绩效考核体系应用，绩效考核问题的核心是：绩效分配不尽公平合理，员工的工作积极性就不能充分调动和发挥出来，表现在客户服务和维护管理中存在的服务质量和服务水平不高。开发区支行针对绩效考核的现状及存在问题建立合理的考核机制，以提高客户整体服务和维护水平、能力，努力打造客户首选银行，确保各项指标稳健快速发展。

一、做好优质服务。当前，从外部环境讲同业之间的竞争非常激烈。竞争中各家银行都卸去盔甲装备，竞争近乎肉搏。对于市场变化的嗅觉也越加敏感，除了给予客户实实在在的好处外，服务竞争也是越来越激烈。 如果在这方面反应迟钝，将直接造成客户的流失，而且越来越多的客户就开户时给予的小恩小惠比起来，更看重银行的服务性。从内部管理上，员工队伍还存在危机意识、职业意识、协作意识不到位的问题，虽然员工有具体的任务指标和客户维护任务，但由于客户由领导负责分配，致使员工工作积极性不高，形成了事实上重点客户主要依靠领导维护的现状。

二、进行工作分析 。结合支行情况，对于身处不同岗位、从事不同工作的员工，明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，以便于考核；充分调动他们工作的积极性，提供明确的工作绩效标准，在绩效考核时，体现价值创造，鼓励业务增长，突出产品激励，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，用数据说话，以理服人。使网点充满活力，使员工从“要我干”向“我要干”转变。

三、明确管理思路。 一是全面纳入与突出重点相结合，所有工作事项可归纳整合为岗位工作事项和关键工作事项，同时突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级行指标工作并以此作为评价内容，将各项事务、各个环节都纳入绩效考核重点事项与项目；考核数量与考核质量相结合，各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。

四、突出买单绩效。产品买单绩效薪酬是指战略产品绩效薪酬。战略产品考核体现战略导向，通过合理挂价，有效提高客户及产品覆盖；大堂经理识别引导柜面交易量分流至渠道，以有效提高渠道占比，分流柜面交易压力，减轻高柜人员压力，从而使高柜人员主动参与营销，实现多营销多收入，谁营销谁收入，提高考核的时效性和透明度。任务买单绩效薪酬由存、贷款净利息收入绩效薪酬和中间业务绩效薪酬两部分组成。中间业务绩效薪酬考核主要突出产品导向，实行差异性化激励，对基础类产品、新兴类产品、同业竞争类重点产品、空白及短板产品设立不同的激励标准，有收入就有绩效，实现绩效考核的公平、公正、公开。

五、绩效考核反馈。及时将绩效考核结果告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。